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第一节培训中心的机构设置

        一家大型企业，现有员工人数将近4000人。在其几十年的发展历程中，逐渐认识到培训的必要，立志在企业管理中体现培训的作用。当被问及目前企业中有多少人员在从事培训工作，回答是“三分之一个人”，确切地说，就是一个人在承担三项工作内容，培训只是其中之一。这种现象在很多企业中都可以看到。事实上，企业内部培训机构的设置也经历了一个发展过程，对于企业来说，更是处于初级阶段，有很多不完善的地方。很难想象，没有合理的企业培训机构设置的保障，企业的培训能够真正收到成效。

        设置合理的企业内部培训机构，是企业培训体系建设的第一步，也是做好培训工作的前提。处在企业发展的不同时期，置身于不同的培训文化背景下，培训机构的规模和形式都会有所不同，但培训工作必须有足够的人力资源做支持，这一点是不可变化的。

内部培训企业机构的设置，不仅受企业发展阶段的影响，而且在很大程度上取决于企业培训文化的成熟度。

       在企业培训文化未知期，培训是一项可有可无的内容，培训工作没有专人负责，一般由人力资源部或办公室兼做，人员往往是身兼数职，很难对培训专注投入，因此，也就难以保证培训的规范性和专业性。

      当企业培训文化进入萌芽阶段时，培训是归属于人力资源部门的。人力资源部里开始有专人负责培训工作，培训管理人员所扮演的通常是培训的执行者的角色。此时，各层级管理人员对培训的认知度还不高，而且各部门对于实施培训的能力还欠成熟，因此，对于培训文化建设和推进相关的所有培训活动进行统一管理，更便于操作。

      当企业培训文化进入发展阶段时，企业内部开始设立独立的培训中心，培训管理人员既作为培训战略的促进者，又以实施者的身份保证培训工作的最终落实。

      培训文化成熟期的企业培训，不仅仅是培训管理人员的责任了，而是全员共同的行为。这一特点反映在培训中心的机构设置上，就是此时的机构设置有别于其他阶段，结构更加完整，人员构成也更加丰富，从而保证了培训管理者能够真正处在企业战略推进者的地位上。在培训成熟期的机构中，通常是总经理挂帅，由主管人力资源工作的副总、培训部经理组成；培训中心作为培训的具体实施机构，由培训部经理领导，通常的构成人员有培训项目经理、培训讲师、技术支持人员、培训助理或秘书；培训协调委员会由各部门培训负责人或各分支机构的培训协调员构成，由培训部经理领导，他们是培训工作的协调人员，在某些培训项目中扮演着承办人员的角色。

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