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课程收益：

1、提升领导者智慧；
2、提升企业家韬略。

课程内容：

领导高层修炼与人性管理培训

讲师：谭小芳
助理：13938256450
培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训对象：
董事长、总经理、中高层管理者。
培训收益：
1、提升领导者智慧；
2、提升企业家韬略。
培训前言：
作为一个领导者，你将在谭老师的课程当中发现创立目标和洞悉"三底线"策略，同时确保让人们了解你是谁、你要带领大家到哪里去以及指导你领导旅途的价值观。——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师经典课程《领导高层修炼与人性管理培训》可以帮助你深度挖掘和发现所有卓越领导者个人的领导愿景。帮助你把这些知识运用到你整个生活的实践中去。

培训大纲：

第一天：领导高层修炼案例导入

第一部分 把你的目光放在正确的目标和愿景上

第一讲你的组织是高绩效的吗
正确的目标：三底线
选择的提供者
选择的雇用者
选择的投资者
高绩效组织总是亮点
HPO SCORESTM模型
S=信息共享和开放性沟通
C＝令人信服的愿景
0=持续学习
R=严格关注客户结果
E＝激励系统和结构
S＝权力共享和高参与度
人性管理是引擎
HPO SCORES测验：组织的测验情况

第二讲愿景的力量
愿景的重要性
令人信服的愿景创造卓越的文化
愿景是一切的开始
愿景在组织中无所不在
创造真正有用的愿景
让愿景更现实
有意义的目标
未来的蓝图
清晰的价值观
让你的愿景实现
怎样创造愿景
怎样就愿景进行沟通
怎样实现愿景
愿景和人性管理

第二部分 正确地对待你的客户

第三讲在更高层面为客户服务
与你的客户共赢
在更高层面为客户服务
决定你所要的客户体验是什么
发现你的客户所需
提供你理想的客户服务体验
允许人们去翱翔
在鸭池中打滚
给你的员工一双翅膀
顾客至上并超越客户服务
让事情发生
客户优先
创立激励体系
培养忠诚的客户需要有共好精神的员工

第三部分 正确地对待你的员工

第四讲 关键在于灌能
什么是灌能
灌能的力量
如何跨越旧有的束缚进行灌能
激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例
学习灌能的语言
灌能的三个关键点
灌能的第一个关键点：与每个人分享信息
灌能的第二个关键点：冲破界限自治
灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织

第五讲 情境领导Ⅱ：整合的概念
让领导风格匹配发展水平
热情的开始者需要指导型风格
从理想到现实落差的初学者需要教导型风格
聪明而谨慎的表现者需要支持型风格
自我依靠的成功者需要委派型风格
在不同的目标或任务中处于不同的发展水平
满足员工不同领导需求的重要性
情境领导的三个技巧
第一个技巧：判断力
第二个技巧：灵活性
第三个技巧：绩效合伙人
有效的人性管理是一个成长的旅程

第六讲 自我人性管理：灌能之后的力量
创造授权型的员工群体
通过个体学习创造自我领导者
自我领导者的三个技巧
自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势
自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威
自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作

第七讲 绩效合伙人
建立有效的绩效管理体系
合伙人和绩效管理体系
绩效管理体系的第一部分：绩效计划
绩效管理体系的第二部分：绩效教导
绩效管理体系的第三部分：绩效考评
合伙人是一种非正式的绩效管理体系
一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单

第八讲 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人
一分钟目标建立
责任领域
绩效标准
目标需要清晰
达到目标需要反馈
绩效评估会削弱绩效
限制目标的数量
好的目标是SMART的目标
一分钟赞扬
即时而具体
说明你的感受
赞扬是无处不在的力量
只要接近标准就要赞扬
拿出时间来赞扬
批评与纠正
一分钟批评
纠 正
赞扬和纠正是绩效合伙人的关键
一分钟经理人的第四个秘密
一分钟道歉

第九讲 团队情境人性管理
为什么是团队
为什么团队会失败
高绩效团队的特征
组织中的PERFORM
PERFORM在行动中
团队信仰和态度
团队知识和技能
情境领导Ⅱ和高绩效团队
团队发展的阶段
生产率和士气
团队发展的第一阶段：定向
团队发展的第二阶段：不满意
团队发展的第三阶段：整合
团队发展的第四阶段：生产
团队发展的第五阶段：结束
为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的
团队领导风格
团队的指导性行为
团队的支持性行为
匹配团队发展阶段的领导风格
保持在轨道上
衰 退
团队力量的奇迹

第十讲 组织人性管理
管理变革的重要性
为什么组织的变革如此复杂
变革何时是必需的
变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败
关注对进程的管理
发现和确定员工的忧虑
阶段1：信息忧虑
阶段2：个人忧虑

第二天：人性为本

第一部分 洞察人性管理的奥秘
中国式管理即人性管理
管理的原则：以人为本
一切皆变，唯有人性不变
人性不喜欢被管
人性管理：管事加理人

第二部分 做事的原则：外圆内方
理：看得起，有面子
要理人管事
做事要圆通
圆通不是圆滑
外圆内方真君子

第三部分 外圆内方的要义
“方”：方针、准则
“圆”：变通、涵养
方形是“经”，圆形是“权”
有所变，有所不变
循则而变
合理变通

第四部分 做人、做事六原则
守本分，做好本职工作
守规矩，按制度办事
守时限，提前完成才有可能
守承诺，一诺千金
重改善，精益求精
重方法，正确有效是唯一

第五部分 建立合乎人性的制度
管理制度化
自觉遵守合理的制度
由下而上定制度最有效
领导有最终决定权
上下多交流，彼此多尊重
好制度要动态平衡
好制度关键在执行
凡事合理合法

第六部分 处理问题的基本思路
遇事首先讲情
要用情和行动去化解
依法处理有前提
处理问题人性化
得到面子要格外讲理
执行制度要有软件相配合

第七部分 处理问题要谋定而后动
思考的方式和处理问题的方式相反
做事要合法
遇事要变通
不能变通，要求得理解
合理合法，还要考虑可能产生的后遗症

第八部分 做好上级交办的事情
与上级交往的第一条：不能拍马屁
上级交办的事情要接受
难以领命的事情不能做，也不能说
研究实际情况，有问题提出来试试看
有问题请上级拿主意
察言观色，心中有数

第九部分 部属工作做不好领导有责任
指派工作是考验上级的能力
适当分派工作，还要跟踪指导
老板和员工要好聚好散
部属工作做不好：“不能”?“不为”?
“不为”的原因
安抚好能干、耍大牌的部属

第十部分 正确处理部属越级报告
越级报告为非常态，不是常态
处理越级报告的是与非
认真倾听，但不必亲自处理
静观其变，无为而治
认真与部属沟通
各居其位，各自修炼，各安其所

第十一部分 上级越级指示部属要回应
上下够不着，中间最难受
不抗议，不询问
自行承接越级指示须自行负责
教训与宽容并举
老板做事要留有余地
承接越级指示要慎重
对待平行同事的越位指示要留心

第十二部分 向上级报告应择时机
尊重领导
带着方案去请示
报告只说过程和想法
报告要分三段讲
发生分歧要调整
报告要择时、择机，点到为止

第十三部分 少向部属做指示
少做指示，要借用别人的智慧
提出问题让部属制订方案
……
第十四部分 善待平行同事
第十五部分 指派新任务要量才适用
第十六部分 实施走动式管理确保如期完成任务
第十七部分 如何处理部属的错误
第十八部分 做事是否合理的判断准则
第十九部分 人性管理的“六字要诀”
第二十部分 实施人性管理的目的
第二十一部分 实施人性管理的方法

领导高层修炼与人性管理培训总结