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    为了能够以一种相对比较标准的方法对项目的健康度进行分析，我们对大量的案例进行了研究，也借鉴了某些大型跨国企业中的应用经验，同时结合IT类项目的特点，总结了若干个关键指标，在这个过程中的主要的设计思路有如下几点：
    1. IT类项目的特点是技术含量高、需求复杂，故在相应的项目健康度评估中非常重视项目早期的基础性工作，如项目的需求分析、计划过程是否充分，是否有客户方的足够参与等等。
    2. IT类项目的运行对人的依赖性非常高，项目的总体成本中人员所占的比重也非常大，所以与团队项目的因素往往会对项目的绩效产生明显的影响，所以在指标体系的设计中更加强调人员及团队的利益与士气能否被充分的认可
    3. IT类项目由于采用大量的高新技术，对风险控制的要求较高，所以应该注重技术方案的合理性，这本身要求对项目的业务目标有深刻的理解，而不是仅仅关注技术层面的要求。反映在健康度指标体系的设计中，对项目风险控制体系会作为重点进行评估。
    4. IT类项目的工作流程往往比较复杂，不确定性同样比较大，从管理角度讲，对于范围、进度、成本的控制相比其他类型的项目难度要大，所以对于计划的合理性有更高的要求，这也是健康度评估体系设计中的一个重点。
    5. 指标体系的设计力求简化，将有相关性的因素加以整合，使得其作为一种评估方法易于操作，减少实行过程中的阻力
    6. 将指标体系的设计与项目管理的不同生命周期加以整合，使其在项目的不同阶段有不同的针对性，能够更加客观的反映项目的运行情况。
基于以上思路与要点，将项目管理中的关键健康度指标总结如下，为了易于表达，分别标记为指标 T、S、R、W、P

    A.  指标1（T）： 需求清晰、业务目标明确
    B.  指标2（S）： Sponsor 的认可
    C.  指标3（R）： 风险可控
    D.  指标4（W）：工作可控
    E.  指标5（P）： 人员与团队可控

    （1） 指标T： 需求的清晰与业务目标的明确
    指标T所描述的，是项目对于客户需求的分析是否足够深入，以及项目所要达成的业务目标是否足够明确。
    这里要回答的几个非常重要的问题
    1) 客户为什么要做这个项目？
    2) 我们为什么要做这个项目？
    3) 我们（包括项目团队与Sponsor）对于项目需求的描述是否足够清晰？是否双方都能够认可？
    4) 在项目边界的定义上是否存在分歧？
     项目需求分析的重要性不仅仅在于明确与客户间的协议、避免分歧，更为重要的原因是，项目中几乎所有的计划基线全部取决与项目的需求，我们采用什么样的技术方案？哪些个工作具有更高的优先级？哪些资源与成本开支是必须的 … 等等，可以说需求决定了项目的全部。而根据以往的项目经验，绝大多数的项目变更，都或多或少的与项目早期的需求分析不彻底有关系，从而导致项目运行中的失控。
    另外一个经常产生的问题是，对于需求的描述不够清晰，或者存在各种歧义，比如“对相关人员进行培训”、“系统满足用户的业务需求”等等这些缺乏可操作性的描述，由于这些模糊或没有形成一致共识的需求描述，往往导致项目在后期产生严重的问题。
总之，指标T所反映的，是项目对于需求的明确程度，以及相关计划能否很好地服务于这一需求。

    （2） 指标S：Sponsor 的认可
    Sponsor 是项目资源的提供者，也是项目中最为主要的客户，有可能来自客户企业，也有可能是企业内部的管理者。对任何一个项目而言，Sponsor 的态度、理解、支持对项目管理者而言都是至关重要的，直接影响到项目的运行。
    对Sponsor的管理分为几个层面，包括项目Sponsor 的识别，即如何找到项目中的正确Sponsor，Sponsor的定义，即明确项目中Sponsor 的角色与分工，到Sponsor的管理 也就是与所有重要的Sponsor维持良好的沟通，并保持Sponsor对项目的投入资源的承诺。
    当一个项目中的Sponsor管理出现问题时， 往往表现在对项目的需求不清晰、对业务目标不了解、以及在项目运行中无法获得有效的资源支持等等，而这些问题往往在项目早期不会得到足够重视，而在运行中对项目产生重大的影响

    （3） 指标R：风险可控
    企业项目管理成熟性的一个重要标志，便是其风险控制机制的成熟度，几乎所有导致项目最终走向失败的原因，都或多或少与项目中的风险管理机制有关，这当中包括风险的识别是否全面、分析是否恰当、应对计划是否合理有效、是否有风险责任人、是否有持续性的风险监控等等一系列的内容。
    对于项目管理者而言，项目中存在各种各样的风险是必然的，关键在于如何让项目中的风险变得相对可控，不会对项目的运行形成致命的影响，而这靠管理者的个人能力是无法实现的，必然要通过一个成熟的机制加以控制，也就是项目的风险管理方法。
    从项目健康度角度来看，任何不成熟、不健全的项目风险控制机制，都是非常重要的不健康信号，对项目而言往往意味着巨大的不确定性，是项目健康运行的隐患。

    （4） 指标W：工作可控
    如何保证项目能够按进度要求完成预订的工作，并且不超出成本预算，是传统项目成功的重要标志，我们把这一目标定义为“工作可控”，也就是如何保证项目能够很好地按照既定的项目计划基线运行，而不产生大的偏差。
     在这一健康度指标中，保证项目中的工作可控设计到项目中非常多的领域，从需求的分析、方案的制定，到风险控制、团队建设，几乎所有与项目相关的工作都或多或少地影响到项目工作的可控性。
作为一个项目健康度指标，工作可控可以是由其它引发的问题，也可以本身就是核心原因，必然在方案设计中采用过于先进的技术方案，导致项目技术风险加大，使得项目进展的不确定性增加，影响到可靠性。而更多情况下，工作可控有其它因素引发，但对项目的影响同样是巨大的。

    （5） 指标P： 人员与团队的可控
     项目团队是项目管理工作的主体，作为一个项目健康度的衡量指标，人员与团队可控讨论的是项目中的人与团队问题，即如何保证项目所有干系人具有项目需要的技能、保持良好的士气，同时愿意对项目做出承诺。
     在人的相关领域中，项目经理必须要考虑到干系人的表面需求与内在需求，比如在考虑相关团队的合理收益之外，还要考虑到如技能提升、事业发展、形象改善等其它因素，而在很多项目中这些因素往往是影响项目团队（或合作伙伴、下包商团队）士气的更为决定性的因素。