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步骤三 找出可行的对策
我们已经知道该如何的掌握问题的核心了，接着，当然是要从问题核心的掌握中，去找出一些可以解决问题的对策来，那么，什么样的对策，才是真正有效可行的解决问题的对策呢？
一　可行的对策在哪里？
要找出对策并不困难，困难的是，找出来的对策是否可以帮助我们解决问题。我们曾在前面提及到，管理是一种艺术，它并没有一定的标准答案，只要这种管理能让大家满意、接受，就是一种好管理。
同样的道理，问题的解决方法，也没有一定的对与错，也就是说，只要这种的方法能够替我们解决问题，而又不会伤害到对方的话，它就是一种好的解决问题的对策。
那么，一个好的解决问题的对策要去那里找呢？答案是要从知识和经验中去寻找，不过，如果我们想要将知识和经验加以累积，一定得要有一些条件来搭配，就是机会、时间以及智慧，这对大多数的人而言，恐怕不是一件容易的事，然而，如果有人能从旁协助，提供一些的知识与他们的经验的话，倒可以弥补我们对机会、时间以及智慧的掌握。
二　如何判定是个好对策：
这是决定问题能否被顺利解决的一个非常重要的因素。
造成问题的原因既然找到了，接着就是要找解决问题的对策了，什么样的对策是我们要的呢？相信，大家都知道就是能解决问题的手法，其实，要找出对策倒也不是真的多么困难，但是要找到真正可行的对策，那才是有用，因为我们都知道，对策的执行，是要投入人力、物力与时间的，因此，如果我们提出来的对策，并不能对解决问题有帮助的话，那可以说是一件既劳民又伤财的事情，再加上，一般企业的干部都很忙，所以，在时间的安排上，我们更要有机会成本的观念。
那么，如何让企业干部的有限时间，不会浪费在执行一些不具功效的解决问题的对策上呢？最简单的方法，就是不要让那些不具实效的对策被提出来，换句话说，我们要做好把关的工作，对所有可能成行的对策，先做一个评估，将那些没有营养的对策，干脆就排拒在外。
那么，到底什么样的对策可以通过我们检查的门坎呢？首先，当然就是它是一个可以解决问题的对策，通过这一个关卡之后，还要再通过以下这三关，它就OK了。
１　有没有事实做根据：
因为问题的发生，一定是有他的原因，而我们所拿出来的对策，当然是希望能化解这些原因，因此，如果我们所提出来的对策，是毫无事实，也就是原因做根据的话，那么，一般而言，这种的对策应该是对问题解决的帮助不大的，所以，不值得我们为这些个对策投入心力。
２　有没有违反公司的政策：
我们所提出来的对策，除了要吻合有事实做根据这一个原则之外，更要没有违反公司的政策，为什么要把这一点列为重点呢？因为，既然我们是企业的一份子，那么即便是我们所提出来的对策，是一个不错的对策，也符合有事实做根据这一个要点，可是，它却不能为公司所接受的话，这个对策还是没有用的。
有关这一点，笔者也想举一个例子来说明，假设Ｂ小姐也是您一位非常器重的部属，多年来从无迟到早退的记录，可是最近一个星期，几乎天天迟到，身为主管的人，从Ｂ小姐这一个星期的表现，当然是察觉得出来，Ｂ小姐是有困扰缠身，您也当然有义务要了解Ｂ小姐的困扰，并帮她化解，经过沟通，原来Ｂ小姐最近搬了新家，可是新居并没有直达的公车可以到公司，她每天必须转换两趟的公车。
既然原因找到了，当然就要开始找对策了，结果您提出了“由公司派一辆专车接她来上班”这个对策，请问各位读者，这个对策有没有事实做根据？有的。这个对策是符合第一个条件；从理论上来讲，这个对策能解决Ｂ小姐所遭遇到的问题；可是，再往下探讨下去，请问一般的公司能够接受这个对策吗？这个对策虽然不错，可是它和公司的政策可能有所抵触，因此，它应该不是一条值得提出来的对策。
３　对策对目的、当事人、解决问题的人、其它的人以及团体的影响：
因为，一个问题的出现，多少是会影响到当事人、干部、其它的同仁及单位或是公司，所以，我们提出来的对策，除了要符合前两项的条件之外，还要考虑到这些的关系人及部门，当然，如果我们所掌握到的对策，都受到这些关系人及部门的好评，这样的对策，绝对是一个放诸四海皆准的对策。
不过，凭良心说，并不是所有的对策都能符合这种的条件，那么，是不是不符合这些条件的对策，我们就不考虑了吗？非也，因为我们所找出来的对策，只要能和这些因素能找到最大的公约数，其实，就可以考虑了。
三　解决问题的对策应该找几个？
对策是解决问题的手段，因此，对策是在精而不在多，也就是说，我们要找就要找真正能帮助我们解决问题的对策来，这样子才有意思，当然，如果问题比较单纯或是我们自己的本事非常的强，说不定只要一个对策就能把问题给摆平，如果问题没那么单纯的话，恐怕同时得多找几个对策了。
请注意，徒法不足以自行，我们这里所谈到的找出解决问题的对策，只是强调一个方向，有了这个方向，才便于我们的行动，那么，解决问题的对策，到底一次要找出几个才适合呢？这得要看问题的严重性、问题的方向及个人的经验了。
所谓的问题的严重性，举个例子来讲，假如生产现场有一位作业人员，不慎受伤了，在面对这种的问题上，我们除了要立即的将这位员工送医治疗之外，更要对这种不幸事件进行再发防止，因为影响到这种受伤的意外事件，除了人的因素之外，当然，也有机器设备或是作业方法上的问题，所以，如果我们希望这种不幸事件从我们的企业内消失，一定得从多方面找对策，才能收其效。
虽然我们强调对策的提出不在多、不在广，但是，比较没有把握的人，为了保险起见，最好还是采较保守的心态来面对，也就是不妨一次多找出几个可行的对策来，做为备胎，做为替代之用。
四　对策的可行性评估及执行的优先级
在提出解决问题的对策时，我们往往会同时提出好几个对策，以备替代之用，当然，我们也多次强调，对策提出来之后，最重要的还是要去执行，这才有用。
因为对策的执行，是要投入人力、物力与时间的，因此，如果我们提出来的对策，并不能对解决问题有帮助的话，那可以说是一件既劳民又伤财的事情，再加上，一般企业的干部都很忙，所以，在时间的安排上，我们更要有机会成本的观念。
那么，如何让企业干部的有限时间，不会浪费在执行一些不具功效的解决问题的对策上呢？我们可以借用对策再评估的方法，对那些的对策进行第二次的过滤，将那些没有营养的对策，干脆就排拒在外。
那么，要如何进行第二次的过滤呢？我们可以借用“问题解决对策评估表”来帮忙了，就是先将我们所探讨出来的可行对策，逐一的写在“问题解决对策评估表”上，然后再用对目的、对当事人、对解决问题、对其它人、对团体的影响这五点加以评估，然后把评估的结果用分数表示出来，最后，再把分数给加起来，从这些分数的高低，我们就可以排出执行这些步骤的先后顺序了，当然，如果分数是太难看的话，表示这个对策，值得我们三思。